「五合一」的全球人壽今年成立滿30年，全球人壽董事長林文惠接 受本報專訪時表示，全球人壽多年來首重「穩健」經營，同時也極注 意金融「韌性」，並鼓勵全員「創新」，有獨樹一格的公司文化及競 爭力，展望未來，將以「永續」作為下一個30年對台灣社會的承諾。 1994年成立的全球人壽，一開始是荷商AEGON（全球保險），中間 併購美國家庭人壽、全美人壽台灣分公司、安盛國衛在台所有保戶及 相關業務，先是四合一，2008年金融海嘯，掀起外商壽險離台潮，2 009年中瑋一（現改為中瑋德惠）從荷商手中接下全球人壽，也算從 外商轉為本國壽險，2013年3月全球人壽承接國華人壽保戶及業務， 成為「五合一」壽險，2018年資產破兆元，站穩國內第八大壽險公司 地位。 連續十年獲利 資產翻倍 同時，全球人壽一邊整合、一邊調整體質，即便中間經歷疫情等大 環境波動，2014年到2023年依舊連續十年持續獲利，且資產穩定成長 ，這十年幾乎是倍增。 中瑋德惠在15年前、即2009年時接下全球人壽經營權，林文惠回憶 ，因關係企業美孚建設曾幫全球人壽興建大樓，偶然機會在金融海嘯 時得知全球人壽的歐洲母公司AEGON想撤離台灣市場，在評估全球人 壽是一家經營良好、值得存續的壽險公司，且金融海嘯時期資產評價 被低估，認為是投資不可多得好時機，「當時想法很單純，對壽險也 不是很了解，這些年來都是邊做邊學。」 中瑋德惠接手後，全球人壽既有經營團隊幾乎都留任，改變不大， 真正挑戰是2013年正式承接財務出問題被安定基金接管的國華人壽。 林文惠表示，這等於是兩家規模差不多大的壽險公司合併，全球人壽 內部文化當時仍是外商導向、國華是人壽則是全然本土，無論是員工 薪資、企業文化、風格等都有極大的落差。 為了融合全球與國華兩家壽險，林文惠說經營團隊做了三件事，一 是組織改造打造「One Team（同一團隊）全新的全球人壽」，所有主 管一起討論壽險意義與最大價值何在，最後凝聚全球人壽五大核心價 值「誠實正直、彼此尊重、勇於負責、積極創新、卓越精進」，並衍 生企業標語「因為愛，責任在」，使用至今。 二是整併核心系統，國華人壽當時有一套自家開發的資訊系統，全 球人壽也有一套系統，同時1998年～2001年陸續併購三家外商壽險， 等於一口氣整併五套系統，這項工程耗費四年才完成，剛好遇上金融 數位化浪潮，讓全球人壽能順利發展數位進程。 三是薪資調整，因國華人壽財務弱化已多年，之後又被安定基金接 管，員工已多年薪資凍漲，再加上當年本土壽險薪資普遍比外商壽險 低，在整併時同一部門常見「同工不同酬」的問題，原全球高所得者 ，認為未來恐怕再加薪無望、原國華員工則埋怨同樣付出不同所得， 當時薪資差異幅度可達50％～60％，在重新訂定績效考核指標，表現 佳的員工依舊可加薪，低所得表現佳者加薪幅度更大，同樣也是四年 到五年才弭平嚴重的薪資差異，原國華員工高達8～9成都留任。 接軌大挑戰 三招超前部署 完成五合一挑戰，更大的挑戰正在路上，林文惠指出，2026年接軌 保險負債會計IFRS 17及新清償能力ICS指標，全球人壽背負當年老八 家壽險的國華人壽舊有資產，林文惠直言：「這兩年壓力最大」，但 她強調，會盡一切努力達成金管會要求，包含系統建置、商品轉型， 往高價值（CSM）、高保障商品方向邁進。 因應接軌，全球人壽多年前就開始啟動三大策略超前部署。一是主 推保障型商品，2018年啟動商品轉型，保障型商品占比從2018年僅2 8％，到2023年成長到69％，連續六年正成長；二是趁獲利時主動增 提準備金，補強區隔資產的缺口；三是業務員轉型，因全球人壽大部 分業務員是來自原國華的團隊，近年積極啟動傳承、招募新人計畫。 展望2026年蛻變後的全球人壽，林文惠說：「我不追求成為最大的 壽險公司，只希望社會提到全球人壽時，會認為是一家很優質的公司 ，用數位科技，引領出不一樣的競爭力。」
